公司是一家新成立的国有能源类公司，由两大央企集团公司共同出资设立。公司在运行之后将为上海两大机场提供能源服务。

1.公司在筹备阶段，需要建立健全系统化的薪酬福利管理体系；
     2.由于由两大集团共同出资，薪酬管理要与两方薪酬管理体系衔接；
     3.岗位薪酬水平需要市场数据支撑；
     4.双方派驻人员薪酬的过渡问题；
     5.公司实际投入运营之后，薪酬的自然增长机制如何确定的问题。

结合客户的需求，我们做了以下的调研工作：
     1.对出资双方人力资源部门访谈，了解其对公司薪酬管理体系的指导原则；
     2.对公司高层和筹备关键人员进行访谈，了解公司的发展规划和薪酬管理定位；
     3.对现已到岗人员进行访谈，梳理岗位职责和任职条件等信息；
     4.对派驻人员的资历、现有薪酬福利等信息进行分析；
     5.对市场薪酬数据、相关法律政策、国企高管薪酬管理办法、福利操作等信息进行调研分析。
     通过上述调查及专业的分析，我们交付了以下工作成果：
     1.公司组织架构图和整套职位说明书；
     2.薪酬管理制度和操作细则管理办法；
     3.报董事会成果方案；
     4.公司薪酬测算，公司薪酬福利数据与市场数据比对成果；
     5.各类法律法规指导辑；
     6.派驻人员管理办法。

项目形成的市场化方案成果得到了公司及出资方的认可，薪酬整体方案在公司内部已分阶段有效实施，由公司筹备阶段的薪酬方案顺利过渡到公司投产阶段的方案实施。

集团总部设立于上海，业务主要包括基金管理、保险经纪、互联网金融科技及海外证券交易、信托管理、私人银行家族办公室等领域。旗下的资产管理业务子公司截止2018年底资产管理规模已超30亿。

公司希望打造基于战略目标的绩效管理体系。

启慧咨询结合过往项目经验，为客户打造基于平衡计分卡的绩效管理体系：
     1.共同清晰和理解公司长期战略目标，明确公司战略重点，帮助管理者和员工看清公司最关键的结果。
     2.在战略目标形成共识的基础上，通过平衡计分卡将战略目标进行分解，帮助客户更有效的找到驱动目标实现的关键成功因素，并通过绘制战略地图，发现各关键成功因素之间的因果关系。
     3.通过关键成功因素到KPI指标库的分解，帮助客户在各个层面落实公司“最佳实践交流”的五大模块：战略，财务，市场，质量，人力资源。
     4.整合与提供以平衡计分卡为框架的全面战略绩效管理体系，即注重任务的落实，跟踪，和沟通，将战略真正转化为日常工作。
     5.帮助公司通过平衡计分卡及早发现问题，从学习、分析和验证过程中及时做出必要的战略目标和指标的调整。

本次项目中，启慧设计的战略指标库在客户公司的考核工作中得到了实践应用，并通过战略具体实施的一系列培训和指导，促进公司精干高效的队伍的建设，提升了整个团队的战略管理能力。

该公司主要负责开发浙江地区的房地产项目，伴随着浙江地区的发展而不断成长，主营房地产开发、经营和房屋租赁等。目前，公司项目已深入浙江宁波、嘉兴、台州等城市，累计开发面积超过100万平方米。

公司希望系统性开展的人员配置工作，即明确岗位任职要求，制定科学的人员编制表，建立合理的人才配置机制，从而不断提高组织效率。

1.开展职位分析，修订职位说明书——确保人员配置以科学定岗为基础 在现有的组织框架基础上，启慧咨询结合总部的战略部署要求和公司的发展规划，进行职位分析，结合公司旧版本职位说明书，进行岗位职责的修订。以同行业通用岗位的任职资格为参考，结合公司现有人员队伍的能力素质情况，重点完善各岗位的任职资格，确保各项业务流程正常顺利的运转，同时作为定岗定编和流程优化的重要依据。
     2.运用多种方法，确定人员编制数——确保人员定编的科学性与因地制宜 启慧咨询将采用内外部结合的方法，运用标杆对早、管理层/专家访谈、工作效率分析等方式，对外充分收集同行业、同类岗位的定编参考数据；对内开展工作饱和度调研，掌握岗位工作实际负荷情况、员工工作效率等实际情况，并收集城市公司及其下属项目公司的人员数量等，进行综合的分析和测算，最终确定公司总编制数，及各职能部门、下属项目公司的各岗位的编制数。

目形成的编制模型及人员配置标准得到了客户的认可，并在接下来的工作中逐步对各子公司、事业部的人员配置进行了调整。

新区某街镇。

1、以往选拔标准不太科学，缺乏具体规范的标准，无法有效识别良莠；
     2、以往选拔过程不太全面，缺乏候选人全方位自我展示的机会与平台；
     3、此次候选人数量较多，如何有效筛选出符合要求的人选存在一定挑战。

结合客户的需求，我们做了以下的调研工作：
     1、为构建完备的干部队伍梯队，将此次后备干部选拔分为三个级别；
     2、收集掌握各级后备干部的工作内容和岗位要求；
     3、明确、清晰地定义各级后备干部的选拔标准；
     4、设计了包含既定主题演讲和即兴演讲在内的选拔方式；
     5、建立了规范、科学的选拔流程，确保选拔的公平性、公正性。
     通过上述调查及专业的分析，我们交付了以下工作成果：
     1、各级后备干部选拔标准
     2、各级后备干部主题演讲试题
     3、各级后备干部主题演讲结果

秉着“公平、公正、公开、竞争、择优”的原则，创新了后备干部的选拔方式，搭建了更具活力的选拔模式，为职工创造了展示自我的平台，营造了让优秀人才脱颖而出的机制，为该组织可持续发展提供了人才储备与保障。

浦东新区某政府机关。

为了贯彻落实好中国共产党第十九次全国代表大会精神，以创新思维谋划和引领各项工作，开创新局面，做出新贡献，该组织以干部队伍建设为切入点，对中青年干部进行能力素质的诊断和盘点，以便更好的找差距挖潜力、补短板强优势。

结合客户的需求，我们做了以下的调研工作：
     1、收集该组织现有材料，对不同层级干部的工作环境、职责等进行初步分析；
     2、通过与该组织相关领导沟通，以及与多位处级和科级干部的访谈，结合公务员能力素质模型，形成了此次干部综合能力素质模型；
     3、从工具库中选择与之匹配的评估方式，即包括常用的心理测验、结构化面谈，也有为客户特别设计的文字能力测验、团队游戏、角色扮演；
     4、邀请了来自市委组织部、市委党校等多位相关领域资深专家参与试题编写和现场评估。
     通过上述调查及专业的分析，我们交付了以下工作成果：
     1、针对中青年干部的个人评估与发展报告
     2、针对不同层级干部的团队评估综合报告

通过实施中青年干部能力素质评估项目，使各级干部对组织要求及自身优势与不足有了更为清晰的认识，形成了各级干部能力提升计划，为人员优化配置提供一定的参考。

公司是大型开发类国有企业，近几年来由于政策变动、环境影响等系列因素业务重心逐渐从一级地产向资产运营、经营管理转移，人力资源工作面临巨大挑战。

1、公司处于战略转型，对专业技术人才提出了更高的要求；
     2、公司现有人员如何快速转变，以适应战略转型；
     3、上级集团管控需要及外部环境影响，对企业内部管理提出更高要求；
     4、在战略转型与外部政策变化的大背景下，全面提升员工综合素质是当务之急。

结合客户的需求，我们做了如下调研工作：
     1、访谈了解公司战略转型遇到的问题挑战；
     2、访谈了解公司战略转型对管理人员及相关专业技术人员的新要求；
     3、调查各部门、各级员工培训需求及自我提升的方向；
     4、调查各部门、各级员工对培训方式、频次、安排等方面的建议。
     通过上述调查及专业的分析，我们交付了以下工作成果：
     1、采用分层分类的培训方式，即按照员工层级和职能类别对培训对象进行划分，即分为高层管理人员、中层管理人员、核心骨干人员、业务类人员、支持类人员；
     2、高层管理人员的培训，帮助其把握行业动态与趋势、提升战略思考力等；
     3、中层管理人员的培训侧重提升团队管理能力、内部管控意识等；
     4、核心骨干人员的培训侧重提升自身综合素质等；
     5、业务类人员的培训侧重提升土地二级开发、建设、招商及运营管理能力；
     6、支持类人员的培训侧重提升本业务领域专业水准。

定制化设计的培训方案已经在公司实施开展，培训主题紧扣公司业务与员工需求，管理人员思路与视野得到拓展，员工职业素养、业务水平与综合素质得到有效提升。

某德国全资电力系统生产制造型企业，其技术及产品在同行业中处于领先地位。目前在国内有数家分公司，总部位于江苏省。

公司处于迅速成长扩张期，为提升员工工作积极性，降低员工离职率，需要了解员工对于公司目前各方面现状的满意情况。

结合客户的需求，我们做了以下的调研工作：
     1.为客户设计了定制化的满意度评价指标；
     2.开发在线满意度调查系统，方便不同区域员工参与调查；
     3.对满意度调查结果进行分类比较，同时将该公司结果同行业标杆进行横向比较发现优势和差距。
     通过上述调查及专业的分析，我们交付了以下工作成果：
     公司员工满意度调查报告（含内部分类比较及行业标杆比较）

对于公司员工满意度情况有了清晰的认识，印证了管理人员对于某些管理模块现状的判断，为公司管理举措的推出提供了强有力的支持。

某德国全资电力系统生产制造型企业，其技术及产品在同行业中处于领先地位。目前在国内有数家分公司，总部位于江苏省。公司致力于电子元器件的制造和相关产品的研发及制造，其产品在世界享有盛誉。进入中国市场以来，发展十分迅速，已在多地建立大型生产基地。

1.公司在中国多个地区设有工厂，由于各地用人成本、工厂管理水平、生活水平均及相关政策的差异，导致企业统一的人力资源操作办法无法实施。
     2.公司缺乏各地一线蓝领薪酬福利市场水平数据，公司薪酬福利无法与市场进行比对操作。
     3.企业目前的掌握的薪酬报告不含同行业为员工提供的其他一些如娱乐、住宿设施、餐饮情况、个性化服务等操作方法和水平。

结合客户的需求，我们做了以下的调研工作：
     1.了解企业管理层对薪酬福利报告具体需求和详细内容的期望。
     2.收集相关地区人才、社会保障等政策及地区经济发展等数据。
     3.各地区薪酬福利调查报告的整理及分析。
     4.各地区同类型企业基本情况资料收集。
     5.通过走访、电话拜访、问卷等形式进行调研，深入了解目标企业情况。
     通过上述调查及专业的分析，我们交付了以下工作成果：
     1.上海、苏州、大连、东莞、青岛、厦门等6地城市水平报告。
     2.上海、苏州、大连、东莞、青岛、厦门等6地加工制造业一线蓝领员工薪酬福利报告（包括部分企业、工厂提供的如一线蓝领住宿、餐饮、康健、培训、活动开展等个性化信息）。
     3.薪酬福利调查报告使用操作指导。

薪酬福利报告的质量得到管理层的认可，为公司进行整体薪酬福利体系的完善提供了基础数据和方案指导。