• 组织战略发生了变化，却不知将如何通过组织结构的设计来保证新战略的落地。
• 市场竞争对手和环境发生变化，企业不知将怎样通过调整组织架构设置来赢得市场竞争优势。
• 企业兼并重组后，如何通过组织结构上的调整实现整合与优化。
• 合理的组织权责结构应该如何设置，有效的组织权责结构的设置将怎样保证任务目标的完成。
企业的组织架构设计是基于企业战略、为企业战略服务同时还需要讲求效率的。良好的组织架构设计既体现了高效原则，又体现了弹性原则，并能够根据企业的发展进行不断调整优化。组织架构设计是一个多要素、相互关联的复杂系统，任何一个部分设置不妥当，都将影响到组织效能以及企业战略的落实。
• 织整体架构设计
• 组织架构调整优化
• 关键流程设计
• 岗位及职能设置
• 没有中长期的人才规划，为了应付业务短期的需求忙于招聘和分流，但业务部门诸多不满。
• 公司战略调整后，现有员工的知识、年龄不合理逐步凸显，战略型人才缺乏。
• 职能部门臃肿，业务部门配备不足，核心人才加速流失。
• 没有系统人才队伍素质提升计划，用到人时方恨少。
• 知己知彼，百战不殆——人力资源规划是人力资源战略之始，只有明晰战略需要什么人才，组织目前有哪些人才，外部能直接获取多少，发现缺口，在成本可控的情况下，寻找改善路径，方能为战略提供人才保障。
• 全面分析，科学预测——人力资源规划是个严谨科学的推理过程，如果简单的假设，机械的套算和预判，容易造成人才战略的错位，应借用量化的分析工具和模型，从数量、质量、结构等角度进行多维度分析，进而预判人才的缺口。
• 培养为主，吸纳为辅——对于成长阶段的企业，内外部招聘应该相结合，但更应建立内部人才“自造血”系统，在规划的框架内，建立畅通的发展路径，以素质提升计划，促进长期健康发展。
• 员工不知道自己该做些什么，上级也难以确切评价下属员工工作的好坏。→岗位工作内容不明确
• 有功劳大家争，有责任没人担，甚至会有工作没人做。→岗位的职责权限、边界不清晰
• 有的人工作量大，加班也做不完；而有的人却没活干，整天喝茶玩手机。→岗位工作量不明确
• 有的部门人数已经很多了，却还是成天嚷着人手不够。→定编标准不明确
• 为了实现公司业绩三年翻倍的目标，一方面要增加人员编制，另一方面又要控制人工成本。→定编管理不长效
• 工作分析需要从全局的角度去考虑公司整体的组织架构，在分析具体的岗位时，关注主要职责而非具体细节，关注岗位本身而非具体个人，关注相对理想状态而非极端状态。
• 定编需要从宏观和微观两个角度去核定。宏观定编，即公司几大类队伍的人员数量和比例关系，如管理人员、业务人员、研发人员、操作人员、职能人员等，主要用于企业人力资源规划、人工成本分析等宏观层面。
• 微观定编，即各部门、各岗位具体的人员数量，主要应用于各部门确定具体岗位人员的数量与机构。具体操作时，还需要考虑成本与效益、现状与未来、内部与外部三大方面。
• 组织职能梳理
• 岗位说明书体系化梳理
• 员工定岗定编
• 干部职数确定
• 工作饱和度分析
• 将组织文化建设当成任务去完成，脱离公司整体发展战略，缺乏整体规划。
• 流于形式，组织文化与管理制度脱节。
• 以偏概全，将文体活动等同于组织文化，文化活动的策划和组织能力不足。
• 组织文化理念过于复杂，员工对文化的理念认知不清。
• 组织文化建设急于求成，虎头蛇尾，缺乏长效管理机制。
组织文化建设是公司软实力建设的重要工程，透过由内及外联动而达到对组织业绩的强大促进作用，如图所示：
• 组织文化全面调研诊断
• 组织文化理念体系的提炼
• 组织文化手册、故事集、人物传记（人物事迹）编撰
• 组织文化的规章制度修订
• 员工行为规范设计和编撰
• 文化仪式和文化活动库的设计、组织和运行
• 组织文化对外传播总体规划和实施计划
• 组织文化宣讲和培训大纲、讲义和教材的编撰及教练
• 并购重组后的组织文化融合方案
