• 在人员招聘过程中缺乏统一的标准，导致招到的人员参差不齐。
• 公司每年组织大量培训，但内容缺乏针对性，耗时耗力却对业绩提升没有帮助。
• 公司业务快速发展，无法识别真正具有潜力的后备人才，阻碍公司持续发展。
• 员工晋升缺乏依据，多凭领导主观感受，缺乏公平公正性。

启慧咨询认为胜任力模型是企业文化建设、规范管理人员和员工行为的一种手段，也是所有人力资源管理工作的基石。启慧公司胜任力构建以行业发展和组织战略为导向，基于公司现实情况的客观分析，通过定量和定性研究相结合的方式实现。

• 保证对企业战略的支持，并能够准确客观地反映战略对人员能力的要求。
• 关注企业文化和核心价值观，使得能力定义和行为描述体现企业个性特点。
• 关注行业特点和工作流程特点，体现不同序列和岗位之间能力要求的差异。
• 更加关注“具体行为表现”而非“概念”。

在过去的咨询实践中，启慧积累了大量的能力模型，形成了胜任力模型数据库。我们的胜任力数据类型包含四类：核心胜任力、岗位胜任力、职能胜任力、管理岗位胜任力。

• 工作量大，每天收到海量的应聘者简历，疲于面试安排、面试，压得HR喘不上气来。
• 招聘效果不佳，刚刚到岗的新人，还没过试用期就离开了。
• 应聘者简历大同小异、面试表现相当，无法从中选出最具潜力的候选人。
• 公司业务快速发展，无法识别真正具有潜力的后备人才，阻碍公司持续发展。
• 人员招募、选拔、晋升缺乏依据，大多时候靠管理人员的主观判断，有失公允。

启慧在人才甄别与评鉴时重点关注人才的两个核心方面：先天特质和能力部分，其中先天特质包含人的个性特征、价值观、动机等相对固化，较难改变的部分；能力部分包含知识、经验、行为等，可以通过不断学习得以提升。

启慧公司应用现代心理学、管理学和计算机科学的理论和成果，依托各种现代人才评价技术及甄别方式，对人才进行综合能力与素质的测评和鉴定。

• 企业快速发展，需要更多的人才支撑组织发展，但是不清楚人才数量和质量的缺口。
• 企业进行战略转型，对人才的要求发生了变化，但是不知道人才能力现状与新要求的差距有多大。
• 关键人才流失严重，但是无法识别目前员工中可以重用的人员。
• 企业人才供应不均衡，有的部门人才济济，有的部门青黄不接，人才在组织内部无法健康流动。

启慧咨询认为人才盘点是一个管理过程，也是一个整合的组织系统。在这个过程中首先要根据组织发展需要、企业文化、岗位要求确定所需要的人才标准和绩效标准，即“明确需要什么样的人”；其次确定相关的衡量指标及工具，即“如何评估人员现状”；再次召开会议校准评估结果，即“盘点结果是怎样的”；最后根据盘点结果确定发展方向及行动方案，即“如何运用盘点结果”。

• 盘点评估的过程，也是传递战略导向的过程。各项人才标准的建立，无不蕴含着公司的管理意图，体现着公司倡导的理念；评估的目的不在于分出优劣，而在于建立标准，同时牵引员工主动思考，主动改进。
• 盘点评估的过程，也是梳理五定的过程。评估过程一方面增进了不同层面人员的理解，另一方面也可在其中发现问题，寻求解决措施，形成群策群力的良好局面。
• 盘点评估的过程，也是梳理员工发展体系的过程。摸清企业内部人才“家底”不是人才盘点的最终目标，人才管理的终级目标是弥补企业人才现状与未来发展需求之间的差距。根据盘点结果，需要设计和落实各类人员的培养发展方案，加速促进人才成长。

• 人才标准建立
• 员工潜能评估
• 绩效潜能矩阵构建
• 人才盘点校准会主持
• 行动计划制定

• 公司快速扩张，对人才的需求激增，但无法从目前员工中找出能够快速适应、独当一面开展工作的员工。
• 岗位出现空缺时，企业内部无法找到接替该岗位的合适人选。
• 面对整个行业都处于人才紧缺的岗位，一旦出现人才流失，需要花较长时间、较大成本才能弥补岗位空缺。
• 员工抱怨看不到发展的方向，士气低落。

人才梯队建设的本质是建立一套动态的、常规化运作的人才考察、选拔、培养、淘汰、使用的机制。但是并不是所有的岗位都需要设立继任候选人，我们认为符合以下标准之一的岗位可以设立：
• 公司内部稀缺，外部总量稀缺
• 培养周期长，不容易培养和复制
• 可替代性低
• 市场上获取难度较大

启慧可以帮助企业建立人才梯队，制定各级人才继任计划，设计基于胜任力的多层次、全方位的人才梯队发展体系，形成人力资源的“活源泉”，达到不间断的人才继任目标，促进推动公司专业化、规范化、高效化的发展战略，保证企业持续发展。
• 人力资源盘点
• 岗位继任计划
• 后备人才甄选
• 后备人才培养
• 晋升通道设计